Strategic BlueprintHace unos días escuché otra entrevista de Neutrality Studies, el canal de Pascal Lottaz, esta vez a dos abogados alemanes de fusiones y adquisiciones, Stephan Ebner y Rolf Landgraf. El tema anunciado era dramático: el éxodo empresarial de Europa, la desindustrialización de Alemania, empresas familiares que pasan a manos extranjeras por una fracción de su valor. Hablaron de energía, de burocracia, de Bruselas, de China y de Washington. Pero hubo una frase, dicha casi al pasar, que me hizo escuchar el resto de otra manera. Desde ahí ya no la oí como una entrevista sobre geopolítica, sino como un caso de sucesión familiar mal resuelta. Y ese caso lo veo, con otro acento, cada vez más seguido en Argentina.
1. Una empresa de 200 que se vende por 80
La escena que describen es esta. Un nieto hereda una empresa industrial que, según ellos, vale 200 millones de euros. No viene a la oficina: llama por teléfono y dice que quiere vender. Los abogados contactan a sus colegas en Asia o a inversores en Estados Unidos, aparece un comprador y la operación se cierra por 80 millones. El heredero lo resume con una pregunta que no tiene nada de geopolítica: ¿por qué debería meterme en una situación en la que no puedo hacer nada, si puedo vender por 80 millones y vivir muy bien?
Conviene detenerse en el número. Una empresa por la que el mercado paga 80 no "vale" 200; vale 80. El 200 es una cifra contable, o histórica, o emocional. Pero la diferencia entre las dos cifras no es imaginaria: es el precio de vender en el peor momento del ciclo y sin ningún plan, cuando la única razón para vender es el cansancio.
2. Antes de creer el relato, calibrar a quien lo cuenta
Lo primero que hago con cualquier diagnóstico —el de un país o el de un cliente— es separar lo que está verificado de lo que solo se repite. Y en este caso hay un dato previo: los entrevistados viven de estas transacciones, y no lo ocultan. Cobran si la empresa se vende a un comprador asiático, si la compra un fondo estadounidense o si se muda al otro lado del Atlántico. Su pesimismo no les cuesta nada. Eso no los hace mentirosos, pero obliga a contrastar lo que dicen.
Contrastado, el diagnóstico de fondo sobrevive. La brecha energética con Estados Unidos es real, aunque más cerca del doble que del triple que mencionaron. La economía alemana casi no creció en 2025. Y el banco público de desarrollo alemán, KfW, confirma algo más grave que lo que dijeron en la entrevista: por primera vez, la mayoría de los dueños de pymes no piensa continuar con su empresa después de retirarse. Lo que cambia es el orden de las causas. El principal obstáculo que declaran no es la burocracia (42 %), sino la falta de sucesor (47 %).
Las cifras espectaculares no sobreviven al contraste. El mecanismo sí, y es menos geopolítico de lo que parece.
3. La crisis dispara; la causa venía de antes
En la literatura sobre empresa familiar hay una distinción que uso con frecuencia. Un sucesor puede quedarse en la empresa por cuatro razones distintas: porque quiere, porque se siente obligado, porque irse le costaría demasiado o porque no tiene otra alternativa. Las cuatro producen la misma foto —el heredero sigue en su puesto—, pero solo la primera sostiene el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles.
El nieto de la entrevista estaba en la tercera categoría. Se quedaba mientras el cálculo le convenía. La energía cara y la burocracia no crearon el problema: solo cambiaron el resultado del cálculo. Si hubiera existido una generación que quisiera esa empresa, con un proyecto compartido y una transición preparada con tiempo, el mismo shock habría sido una crisis para atravesar, no una razón para irse.
Por eso la pregunta útil no es "por qué venden". Es "por qué nadie preparó, a tiempo, a alguien que quisiera quedarse".
4. El que vende apurado le regala una opción al que compra
Hay un detalle de la entrevista que vale más que todo el resto. Los propios abogados cuentan que ofrecen estas empresas baratas a inversores estadounidenses, y que esos inversores compran con una apuesta explícita: que en diez o quince años Europa recupere la sensatez y los precios vuelvan a subir.
Es decir, el comprador no está comprando solo una fábrica. Está comprando la posibilidad de recuperación. Y el heredero se la entrega gratis.
Hay una asimetría que conviene tener presente: frente a la incertidumbre, conviene quedarse con las decisiones que tienen pérdida acotada y ganancia abierta, y desprenderse de las que tienen lo contrario. Vender el cien por ciento en el piso del ciclo es la peor estructura posible para el vendedor: fija la pérdida y cede toda la recuperación. Entre conservar todo y vender todo hay alternativas intermedias que casi nunca se analizan cuando la decisión se toma por cansancio: vender una participación minoritaria a quien aporte capital o mercado, cobrar parte del precio contra resultados futuros, profesionalizar la gestión y dejar a la familia como dueña. Y hay un orden que respetar: primero se corrige la fragilidad —la sucesión sin resolver, la dependencia de un solo cliente, la deuda— y recién después se discute el precio.
De Stuttgart a Argentina
Nada de esto es exclusivamente alemán. En Argentina las crisis son más frecuentes y más bruscas, y por eso la tentación de vender en el peor momento aparece más seguido. Cada vez más consultas que recibo empiezan con una pregunta sobre el organigrama —a quién ascender, cómo acomodar a un hijo, qué hacer con un primo— y terminan revelando lo mismo que esta entrevista: una empresa que tiene dueños, pero que no tiene sucesores.
Antes de vender, conviene responder con números, y no con cansancio, tres preguntas: cuánto vale vender hoy, cuánto valdría vender en tres o cinco años con la gestión profesionalizada, y cuánto vale quedarse con una parte. A veces vender es la decisión correcta. Pero debería ser una decisión, no una huida.
Si mañana tuvieras que dejar tu empresa, ¿quién de tu familia la quiere seguir? No quién debería: quién la quiere.
Claudio Siracusano · Socio · Estrategia y metodología, Strategic Blueprint.