El verdadero costo de creer que estamos alineados

"Estamos alineados" probablemente sea una de las frases más peligrosas en una reunión de management.

El reciente artículo de Martina Rua en LA NACION, "El costo del falso acuerdo", a partir del trabajo de Julia Dhar, pone el foco en algo que vemos con frecuencia en los procesos de transformación: compartir una intención no significa haber acordado una estrategia.

"Tenemos que crecer." "Hay que mejorar el margen." "Tenemos que incorporar IA." "Debemos ser más eficientes."

Todos pueden estar de acuerdo con esas afirmaciones y, sin embargo, imaginar decisiones completamente diferentes.

El problema aparece cuando ese consenso aparente se transforma en un plan de acción. Ahí surgen las diferencias que nunca se explicitaron: qué queremos lograr, cuánto, en qué plazo, con qué recursos, qué vamos a dejar de hacer y quién será responsable de cada resultado.

Por eso, una estrategia no debería terminar en una declaración de intención. Tiene que poder traducirse en una cadena verificable:

Diagnóstico → Decisiones → Objetivos → Acciones → Responsables → Indicadores → Revisión

Y hay un punto adicional especialmente relevante: el desacuerdo no es necesariamente una falla del proceso estratégico. Muchas veces es una condición para que el proceso sea bueno.

Una organización que explicita sus diferencias antes de ejecutar tiene una ventaja sobre aquella que las descubre cuando ya comprometió tiempo, capital y reputación.

Esto se vuelve todavía más importante con la Inteligencia Artificial. Decir "tenemos que incorporar IA" dice muy poco. ¿Para reducir costos? ¿Mejorar productividad? ¿Automatizar procesos? ¿Tomar mejores decisiones? ¿Crear nuevos productos? ¿Modificar el modelo de negocio?

Cada respuesta conduce a una estrategia diferente.

En Strategic Blueprint trabajamos precisamente sobre esa distancia entre la intención y la ejecución. El objetivo de un proceso estratégico no es conseguir que todos digan que están alineados, sino construir acuerdos suficientemente explícitos como para poder ejecutarlos, medirlos y revisarlos.

Quizás, entonces, la mejor manera de cerrar una reunión estratégica no sea: "¿Estamos alineados?" sino: "¿Qué decidimos, quién es responsable, qué resultado esperamos y cómo vamos a saber si lo conseguimos?"

Ahí empieza el verdadero acuerdo.