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Strategic Blueprint
Strategic BlueprintStrategic BlueprintCincuenta años después
En 1977 cayó en mis manos el primer libro de Gregory Bateson, cuando cursaba Química en la Facultad de Ciencias Exactas de la Universidad de Buenos Aires. No era un libro de management — y sin embargo, treinta y cinco años dirigiendo empresas en varios continentes no dejaron de traerme de vuelta a esas páginas.
El origen
Bateson había estudiado tribus de Nueva Guinea, filmado nutrias jugando en un zoológico y tratado a familias con un hijo esquizofrénico — y era capaz de explicar los tres mundos con el mismo puñado de ideas. Me voló la cabeza. Este año hice algo que tenía pendiente hace demasiado tiempo: releer sus dos libros centrales de punta a punta, Pasos hacia una ecología de la mente (1972) y Espíritu y naturaleza (1979). Buena parte de lo que hoy llamamos pensamiento estratégico —Porter, Taleb, Kotter, Collins, Kelly— es, en el fondo, una aplicación tardía de ideas que Bateson ya tenía resueltas décadas antes, solo que aplicadas a delfines y esquizofrénicos en lugar de a empresas.
"La táctica simétrica es una carrera de espejos."
Cruce 1 — Comunicación y negociación
Dos hallazgos de los años treinta y cincuenta, nacidos de tribus de Nueva Guinea y de familias con un hijo esquizofrénico, explican por qué la comunicación interna se rompe y por qué una negociación escala sin que nadie lo decida.
Doble vínculo — lo tóxico de una contradicción entre lo que dice la política oficial y lo que premia la conducta real nunca es la contradicción misma. Es la imposibilidad de nombrarla en voz alta sin pagar un costo por decirlo. Cruza directo con el marco de comunicación organizacional que uso para diagnosticar por qué la estrategia no baja en cascada.
Cismogénesis simétrica y complementaria — una escalada de precios, de volumen de voz o de concesiones no tiene freno propio; dejada a su inercia, termina en el colapso del sistema completo. Lo que la frena es reciprocidad real, un interés compartido más grande que la pelea, o un límite acordado de antemano. Cruza con el marco de negociación estructurada que uso para identificar de qué tipo de escalada se trata antes de sentarse a la mesa.
Cruce 2 — Riesgo y asignación de recursos
Dos hallazgos más —uno de una isla, otro de una comisión urbana de Nueva York— cambiaron cómo reviso la fragilidad de una empresa y cómo dimensiono cualquier apuesta de presupuesto.
Estado de estabilidad balinés — Bateson recurre al cibernético Ross Ashby: un sistema estable no es el que maximiza una variable, es el que no deja que ninguna se maximice del todo, mientras otras fluctúan con libertad. El error más frecuente en empresas que parecen sanas: maximizaron una sola variable —participación de mercado, margen, crecimiento— y dejaron otro eje completamente descubierto. Cruza con el chequeo de fragilidad que uso para preguntar qué variable se está maximizando sin querer.
Flexibilidad como recurso fraccionante — su imagen es la de un equilibrista: para mantenerse arriba del cable necesita libertad casi total en los brazos. Cada vez que una organización compromete toda su flexibilidad disponible en una sola ventaja, deja de tener brazos libres para el próximo problema imprevisto. Cruza con el criterio de dimensionamiento de apuestas que uso para definir cuánto comprometer sin agotar la capacidad de reacción.
Aplicalo a tu negocio
Si no podés sin pagar un costo por decirlo, ese es el síntoma — no la contradicción misma.
Los números impecables de una sola variable no avisan del eje que nadie está mirando.
Comprometer toda la flexibilidad disponible en una sola ventaja deja sin brazos libres para lo imprevisto.
Preguntas frecuentes
Es una situación de comunicación en la que dos mensajes contradictorios llegan en niveles distintos —lo que se dice explícitamente y lo que se comunica de forma implícita sobre esa misma relación— sin que exista un lugar seguro desde donde señalar la contradicción. Bateson lo formuló estudiando familias con un hijo esquizofrénico en los años cincuenta. En una empresa aparece cuando la política oficial dice una cosa y la conducta premiada dice otra, y nadie puede nombrar esa distancia sin pagar un costo por decirlo.
Bateson estudió la cultura balinesa y encontró una sociedad que había construido, de forma deliberada, mecanismos para evitar que cualquier interacción llegara a un clímax. Recurriendo al cibernético Ross Ashby, describió un sistema estable no como el que maximiza una variable, sino como el que impide que cualquier variable se maximice del todo, dejando que otras fluctúen con libertad. Aplicado a una empresa, es la misma pregunta que hace un chequeo de fragilidad: no cuán bien están los números, sino qué variable se está maximizando sin querer y qué eje quedó sin cubrir mientras tanto.
Volver al proceso
Bateson, Taleb, Kelly y Collins son algunos de los más de 15 marcos que conectamos en cada diagnóstico. Conversemos sobre el tuyo.